Etude de Cas Marks & Spencer – Le Marketing pour une consommation durable

Marks & Spencer a placé la durabilité au cœur de ses activités.

Aperçus clés

• Pour Marks & Spencer (M&S), se mettre au vert signifie non seulement transformer chaque partie de son activité, mais aussi essayer de changer les attitudes et les comportements de ses 25 millions de clients.
• Une approche en trois étapes, soigneusement planifiée, a donné de bons résultats en convainquant, et non en cajolant, les gens de faire ce qu’il faut et de changer de comportement.

Résumé

M&S est l’un des principaux détaillants du Royaume-Uni, qui vend des vêtements, des produits alimentaires et des articles ménagers. En 2006, l’entreprise a décidé de placer la durabilité au cœur de ses activités. Elle a entrepris de transformer tous les aspects de l’entreprise, de l’approvisionnement en produits aux relations avec les fournisseurs, les acheteurs et le reste du monde.

Pour réussir, elle devait changer les attitudes et les comportements de chacun de ses 25 millions d’acheteurs. Depuis sa création, elle a franchi trois étapes distinctes. La première étape, « Look Behind the Label », a permis de sensibiliser et d’approuver toute une série d’initiatives – et la marque elle-même.

La deuxième étape, le « Plan A », impliquait une réévaluation plus approfondie de la M&S et définissait un plan quinquennal comportant 100 engagements. Au bout d’un an seulement, il avait atteint un grand nombre de ses objectifs et obtenu une reconnaissance significative de la part des leaders d’opinion. Mais il n’a toujours pas modifié le comportement de l’acheteur moyen.

C’est la troisième étape, « Faire ce qu’il faut », qui a permis d’atteindre cet objectif en « normalisant » les objectifs du Plan A et en les exprimant d’une manière qui semblait juste et appropriée pour le grand public. En un temps relativement court, les attitudes mesurées d’un million d’acheteurs ont changé, passant d’une approche passive et défaitiste à une approche plus activement durable et optimiste.

Faire face à un monde en mutation

Depuis plus d’un siècle, et bien avant que des mots comme « durabilité » n’entrent dans le langage courant, M&S pratique discrètement toute une série de pratiques commerciales éthiques. Par exemple :

• Cent ans de relations à long terme et mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
• Cinquante ans de shopping sans tabac.
• Quarante-cinq ans de réfrigérateurs thermostatiques économes en énergie.
• Une politique de retour inégalée depuis des générations.
• Des œufs de poules élevées en plein air bien avant que la plupart des gens ne sachent ou ne se soucient de la signification de l’expression « œufs de poules élevées en plein air ».

Mais les temps ont changé. Au début du XXIe siècle, les choses avaient atteint un point tel que, sans mesures draconiennes, il était difficile d’imaginer un avenir décent pour les générations futures. Pour M&S, il était temps de faire quelque chose de plus en matière de durabilité.

En 2006, elle s’est penchée longuement et sérieusement sur l’ensemble de ses activités éthiques et durables, et a entrepris de les faire passer à la vitesse supérieure et d’obtenir un soutien en leur faveur. Ses objectifs étaient de changer l’entreprise de fond en comble et, par ce biais, de contribuer à changer des vies et, dans la mesure de ses moyens, de faire ce qu’elle pouvait pour contribuer à changer le monde en mieux. Il ne s’agissait pas d’une solution miracle.

Il n’était pas non plus réaliste de penser qu’il s’agirait d’un projet qui pourrait être entièrement réalisé ou qui donnerait entière satisfaction à tout le monde. Un voyage est la meilleure façon de voir les choses. À la fin de 2009, ce voyage avait franchi trois étapes distinctes. Chaque étape a permis à M&S et à ses partenaires de s’améliorer, même s’il restait encore beaucoup de chemin à parcourir et qu’il en restera probablement toujours un.

Écouter les clients

Un certain nombre d’études ont été menées pour savoir ce que les consommateurs pensaient de la durabilité et de l’environnement et, dans l’ensemble, elles coïncidaient. En général, 20 % d’entre eux s’en fichent et ne sont pas intéressés. Les autres (80 %) déclarent s’y intéresser – dans une certaine mesure – et pensent qu’être « vert » est la « bonne » ou la « bonne » chose à faire.

Cependant, seule une minorité (10 %) s’est activement engagée à faire quelque chose pour y remédier. La majorité des personnes interrogées ont déclaré qu’elles feraient peut-être quelque chose si cela était facile et n’impliquait pas de sacrifices (35%) ou qu’elles ne voyaient pas quelle différence cela ferait de toute façon (35%) (Figure 1). Rendre des millions de consommateurs moins défaitistes et plus volontaires n’a jamais été une tâche facile.

Embarquer pour un long voyage

Première étape, 2006 : Regardez derrière l’étiquette

La première étape a consisté à sensibiliser et à encourager l’approbation. Pour les consommateurs sensibilisés aux questions sociales et environnementales, « Look Behind the Label » a attiré l’attention sur une série de mesures prises par M&S, de l’approvisionnement en produits issus du commerce équitable aux teintures textiles respectueuses de l’environnement (figures 2 et 3).

Ce programme a permis d’accroître la sensibilisation et l’approbation des initiatives de M&S, en particulier parmi les faiseurs d’opinion et les personnes sensibles à l’éthique.

Les points forts sont les suivants :

• Élu Supermarché le plus vert de Grande-Bretagne par les consommateurs et le plus populaire auprès des acheteurs soucieux de la société et de l’environnement.
• Les preuves recueillies par les analystes de Citigroup suggèrent que « Look Behind the Label » est la campagne la plus réussie que M&S ait jamais menée.
• Le Good Egg Award de Compassion in World Farming pour les œufs de poules élevées en plein air.
• En tête de la ligue du Marine Stewardship Council pour la pêche durable.
• RSPCA Good Business Awards pour le meilleur détaillant de mode.

Mais l’entreprise estime qu’il y a encore beaucoup à faire. La sensibilisation et l’approbation des personnes qui se sentent déjà concernées par l’éthique et l’environnement est une bonne chose, mais elle ne se traduit pas toujours par des changements tangibles dans le monde. Ce qu’il fallait faire, c’était faire passer les gens de la simple sensation à l’action – de la sensibilisation et de l’approbation à l’engagement.

Deuxième étape, 2007/8 : Plan A

L’étape suivante consistait à susciter et à attirer l’engagement. En 2007, après un processus impliquant des parties prenantes internes et externes à l’entreprise, M&S a présenté son nouveau plan : 100 engagements, répartis en cinq « piliers », à réaliser en cinq ans. Il a été appelé Plan A parce que, selon l’argument, il n’y avait pas de Plan B. Il devait englober tous les grands problèmes de l’entreprise et de l’ensemble de la chaîne de valeur. L’aboutissement de tout cela serait une transformation de M&S elle-même, de ses pratiques commerciales, de ses relations avec les clients et les fournisseurs et de ses relations avec le monde en général. Peu de grands détaillants, voire aucun, n’avaient fait quelque chose de semblable auparavant.

Les piliers du Plan A étaient :

1. Changement climatique : rendre les activités de M&S neutres en carbone.
2. Réduire les déchets : ne pas envoyer de déchets à la décharge en réduisant et en recyclant les sacs et les emballages.
3. Matières premières durables : s’approvisionner en matériaux les plus durables et renouvelables disponibles.
4. Être un partenaire équitable : améliorer la vie de centaines de milliers de personnes dans la chaîne d’approvisionnement, de leurs familles et de leurs communautés.
5. Santé : aider des milliers d’employés et de clients à choisir un mode de vie plus sain.

Le Plan A devait être bien plus qu’une campagne de « bien-être ». Il exigeait un engagement de la part de M&S et de ses clients. Il fallait prendre des décisions difficiles. Les gens qui avaient pris l’habitude de recevoir gratuitement autant de sacs en plastique qu’ils le souhaitaient allaient soudainement devoir apporter leurs propres sacs de courses (comme le faisaient leurs mères) ou payer 5 pence par sac. On attendrait d’eux qu’ils comprennent l’intérêt de cette mesure et qu’ils la considèrent comme une bonne chose, plutôt que comme une arnaque ou une nuisance.

Les réalisations de la phase initiale du Plan A sont remarquables car elles ont permis d’amorcer un processus de changement tangible, notamment :

• Réduction de 10 000 tonnes d’emballages.
• Détournement de 20 000 tonnes de déchets de la mise en décharge.
• Économie de 40 000 tonnes de CO2.
• Économie de 387 millions de sacs à provisions (soit une réduction de 83 %).
• Utilisation de 1 500 tonnes de polyester recyclé (soit l’équivalent de 37 millions de bouteilles).
• Les ventes de produits biologiques en 2007/2008 ont augmenté de 40% par rapport à 2006/2007.
• Économie de 100 millions de litres d’eau.
• A généré 15 millions de livres pour des associations caritatives, dont 1,6 million de livres pour Breakthrough Breast Cancer et 600 000 livres pour l’éducation de 15 000 enfants en Ouganda.

En outre, la reconnaissance des faiseurs d’opinion a continué de croître. Non seulement l’entreprise a reçu toute une série de prix environnementaux et éthiques, mais elle a également réussi à obtenir une participation importante des faiseurs d’opinion au projet Plan A Climate Change Quilt. Plus de 5 000 personnes ont contribué au site Web, notamment des messages de Twiggy, Myleene Klass, Jemima Khan, Geri Halliwell, Tom Aikens, Philip Glenister, Noemie Lenoir, Zac Goldsmith et Sir lan Botham, ainsi que des cadres supérieurs d’organisations caritatives telles que le WWF et Oxfam.

Mais il restait encore beaucoup à faire. Le Plan A a suscité des niveaux d’engagement et de participation extrêmement élevés, tant chez le personnel que chez les publics internes et les « croisés verts », et a permis aux gens en général de se sentir mieux dans l’entreprise. Cependant, il n’a pas réussi à convaincre suffisamment de clients ordinaires de changer leurs attitudes et leur comportement de manière significative. Beaucoup de gens ne comprennent toujours pas le Plan A. Ils soupçonnent que la politique des sacs à 5 pence est une façon astucieuse de profiter à M&S – malgré le fait que les bénéfices soient reversés à une organisation caritative environnementale. Il faut faire davantage pour changer les attitudes et les comportements de la population.

Troisième étape, 2009 : Plan A : Faire ce qu’il faut

Il s’agissait d’aller vers le grand public et d’atteindre les personnes qui n’étaient pas des « Green Crusaders » actifs et engagés et qui se sentaient plus heureux d’être à l’aise, de s’intégrer et de faire ce qui est généralement considéré comme normal, acceptable et juste. Mais « normal, acceptable et juste » est une norme mouvante. Il y a vingt ans, les gens s’asseyaient avec leurs enfants dans des bus et des wagons remplis d’un épais brouillard de fumée de cigarette et personne n’y réfléchissait à deux fois. Il y a vingt ans, les gens achetaient des œufs de poules élevées en batterie, et quiconque faisait des histoires sur l’élevage en plein air était considéré comme un peu bizarre.

Prix et reconnaissance 2008 pour le Plan A

• Médaille d’or du Centre mondial de l’environnement pour les réalisations internationales des entreprises en matière de développement durable 2008
• Prix britannique des énergies renouvelables – Prix du pionnier
• Prix d’excellence en matière de durabilité décerné par Property Executive (Pollok Store)
• Retail Interior Award – Magasin vert de l’année (Bournemouth)
• Prix 2008 de la RSPCA – Gagnant du prix des cosmétiques, du prix de l’engagement permanent en faveur du changement, du prix de la mode, du prix du meilleur grand détaillant et du prix de l’alimentation, du prix du meilleur supermarché.

Prix et distinctions 2009 pour « Doing the Right Thing » (agir correctement)

• Co-lauréat du classement 2009 des supermarchés « Green to the Core » de Consumer Focus.
• Prix du leadership dans le secteur de la vente au détail 2009, Greener Package Awards
• Prix de l’engagement dans la mode 2009, RSPCA Good Business Awards
• 2009 Gagnant du tableau de réfrigération des supermarchés de l’Agence d’investigation environnementale
• 2009 Gagnant du classement des pesticides des supermarchés du Royaume-Uni établi par le Pesticide Action Network.
• 2009 Détaillant le plus éthique, prix du magazine Cosmopolitan
• Champion du recyclage dans les grandes rues 2009, prix Letsrecycle.com
• Initiative environnementale de l’année dans le cadre des International Wine Challenge Awards 2009
• Top 100 des entreprises les plus éthiques du monde selon Ethisphere
• Analyse régulière du département SDI montrant que M&S est le détaillant le plus éthique/vert.

M&S avait besoin de trouver comment :

1. Normaliser le plan A. Cela signifie recadrer ou repositionner les engagements de manière à ce qu’ils soient perçus par le grand public comme le choix « par défaut » de personnes normales et bien-pensantes comme vous et moi, plutôt que comme le cheval de bataille actif de personnes vêtues d’arc-en-ciel avec des dreadlocks qui vivent dans des yourtes et construisent leurs propres éoliennes avec des morceaux de vieux vélos.
2. Parlez des avantages. Il fallait en faire une situation gagnant-gagnant, et non la considérer comme un sacrifice puritain. L’alimentation et la mode éthiques devraient stimuler les désirs de quelqu’un d’abord et sa conscience ensuite.

L’idée de « normalisation », lorsqu’elle est apparue, est venue des consommateurs eux-mêmes. Dans les recherches, la même phrase revenait sans cesse : Faire la bonne chose. Comme dans « Je veux juste faire ce qu’il faut ». Il existe un grand nombre de personnes qui peuvent décider, ou non, de prendre part à ce que l’on appelle le « plan A », mais il y a très peu de personnes qui ne veulent pas être perçues comme faisant « ce qu’il faut ».

En d’autres termes, l’argument qui sous-tendait la campagne est passé de l’objectivisme (« C’est un fait que nous devons traiter ces questions ») à l’approbation (« Toutes les personnes sensées pensent que c’est une bonne chose à faire, et elles se sentiraient bien avec vous si vous le faisiez »).

Cela donnait l’impression d’être beaucoup plus convivial et normal. Il fallait ensuite faire en sorte que cela ne soit pas seulement normal et amical, mais aussi désirable, et pour cela, il y avait une politique de communication délibérée qui consistait à toujours utiliser le slogan « Faire la bonne chose » en combinaison avec des exemples des avantages et des plaisirs offerts par la qualité M&S (Figures 4 et 5).

Cette troisième étape a donné lieu aux réalisations suivantes :

• Le processus de changement d’attitude et de comportement de la population a commencé, aboutissant à une attitude moins défaitiste, avec un million d’acheteurs supplémentaires prêts à faire quelque chose (figure 6).
• Poursuite de la réduction de l’utilisation des sacs de caisse, en éliminant 400 millions de sacs et en collectant 1,2 million de livres pour son partenaire, l’organisation caritative de régénération de l’environnement Groundwork.
• Plus d’un million de personnes ont fait don de vêtements M&S à Oxfam et ont récupéré leur bon d’achat. 3,2 millions de vêtements M&S ont été recyclés et 2 millions de livres sterling ont été collectées pour Oxfam.

M&S s’est lancé dans un voyage dont l’objectif était de construire une entreprise meilleure qui améliore les vies, change les attitudes et les comportements et rende notre mode de vie meilleur et plus durable. Bien qu’il s’agisse d’un voyage probablement sans fin, les trois premières étapes ont donné des résultats remarquables.

Le programme d’échange de vêtements d’Oxfam

Il s’agissait de la plus grande initiative de recyclage de vêtements du Royaume-Uni. Les clients étaient encouragés à faire don de leurs vieux vêtements M&S à Oxfam, en échange de quoi ils recevaient un bon de 5 £. Les gens se sentaient vertueux d’avoir fait ce qu’il fallait, heureux de leurs 5 £ et satisfaits de la qualité de M&S après avoir appris que les vêtements qu’ils avaient donnés avaient une grande valeur pour Oxfam car ils étaient bien faits et durables.

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